Nesta semana, saiu na Revista Você RH uma matéria falando da pesquisa Get Started sobre o futuro do RH. A coincidência é que estava conversando com a querida Adriana Alves (https://www.linkedin.com/in/adrianaalves1802/), eleita pelo Boticário como uma das mulheres 40+ mais inspiradoras do Brasil, sobre uma certa inércia do RH curvado ao peso de tantas e tão diversas responsabilidades com pouquíssimo apoio.
Compartilho com vocês os principais pontos da matéria. Desde 2018 a consultoria global Gartner vem trazendo em suas pesquisas que 60% dos CEOs estão repensando a função de RH. Dia desses conversei com um CEO que me disse exatamente isso “Meu RH não entende do Negócio. Suas propostas são descoladas da realidade na forma, no timing e na velocidade”. Desejam profissionais mais estratégicos que possam trazer mais valor ao negócio.
Pesquisas de 2008 já indicavam que CEOs esperavam de RH um maior alinhamento entre Estratégia, Cultura e Pessoas, bem como a preparação dos gestores para liderar de modo influente e estratégico.
É certo, que o peso está grande nas costas do RH. Quase todas estas ações não são apenas do RH e nem se trata de apenas mais um projeto. Cadê a força do board da Cia? Cadê a presença do CEO? No entanto, está faltando ao RH, influenciar, tomar a dianteira e encabeçar grupos de discussão, pesquisa e prototipação de soluções mais ágeis, inclusivas, colaborativas e que respondam aos anseios dos diversos stakeholders – clientes, mercado, colaboradores e acionistas.
Pós pandemia, a área mais demandada e mais impactada foi justamente Gente. A mesma pesquisa Gartner, mostra que 89% das funções da área foram reestruturadas. 44% das empresas criaram a figura do HR COO (diretor de operações de RH) para cuidar das atividades transacionais e o HRBP (business partner de RH) para o dia a dia do negócio. O RH precisa ser o “co-piloto” do CEO, sentando na cadeira da influencia direta da decisão.
Tudo isso demanda um RH com maior liderança estratégica, com um perfil T, ou seja, que é especializado em seu tema de Gente, sem perder de vista a visão geral do negócio e do mercado; Contribuir forte no desenho da organização (design estrutural) com perguntas do tipo “para onde vamos?” e “que estrutura suportará esta estratégia?” “O que as pessoas que queremos querem para estar conosco?” “ O que os dados nos dizem para além de nosso vieses de percepção?”, entre outras perguntas disruptivas.
No entanto o relatório Get Started, que fala sobre a Implementação do RH Operações no Modelo de Futuro, mostra quais são os obstáculos, as travas que impedem o RH de ser mais estratégico, menos operacional e estar mais perto da decisão. Passo a apresentá-los.
Competências- faltam as competências para criar as mudanças estratégicas necessárias. Falta uma compreensão mais clara do que é um "bom" impacto estratégico, justamente pela distância entre o CEO e o RH, é difícil transformar a visão em ação. Há ainda a dificuldade de entender como melhorar os times. Falta entender dos fenômenos de grupo e a liderança, liderar de fato, inspirando e modelando a cultura.
Projetos: Faltam recursos, pessoas e orçamento para montar equipes com as competências necessárias, para a automação, para os Serviços Compartilhados. No atual cenário, sempre pressionado por resultados de curto prazo, não há separação entre as atividades operacionais e as estratégicas, além de um acúmulo de funções importantes que, sem dono, caem nas costas do RH - o trabalho remoto ou híbrido, a saúde mental dos colaboradores, cultura ágil, diversidade e inclusão, ESG, employee experience, entre outras. Some-se a isso, a escassez de colaboração interna, a parceria com uma liderança que compreende seu papel na gestão de pessoas e um apadrinhamento da área para dar-lhe voz e peso.
Transformações: As prioridades mudam muito, de modo desordenado e sem automação, processos de suporte, projetos e uma liderança pouco responsiva por cultura, mudança e inspiração, Isso tudo dá ao RH uma carga operacional gigantesca! Os acionistas esperam da área, muito mais tarefas e processos do que gestão da cultura e ações de pensamento estratégico. Não dá pra pensar, liderar e realizar sem estrutura. Dentro da área o próprio time operacional compete com o time de negócios, gerando perda de energia e uma visão de rebaixamento quando as atividades operacionais são separadas das estratégicas. Isso mostra quanto falta liderança inspiradora ao RH. Por fim, e não menois importante, o mindset do RH precisa de muita reconfiguração. Precisa querer sair para o jogo, sentar-se na mesa de decisão, entender do negócio e falar de igual para igual com as lideranças. Pontos que sem qualificação adequada e uma mudança de postura dos profissionais, aliada a uma ação organizada e com apoio das lideranças, tornarão a virada necessária praticamente impossível de ocorrer.
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E quem sou eu? Sou Lucimar Delaroli, psicóloga, coach e mentora de líderes e de profissionais RHBP, trabalhando há mais de 30 anos com desenvolvimento humano.
Autora do Livro "Bora mudar uns Mundos- tornando sua ação mais estratégica como Business Partner", pelo Clube da cultura