Sempre escrevo os artigos no final de semana. Neste aqui quis trazer para você uma reflexão do grande mestre Ram Charam*, sobre quais são os 3 grandes impactos que ocorrem com um(a) bom/boa técnico(a) que “vira” líder. Esta primeira grande transição de deixar de ser um “executor” – autor de sua própria entrega- e passar a ser um “gestor”- alguém que obtém resultados através da execução de outros-, é muito crucial e desafiadora.
*Ram Charam: Ram Charan é um consultor de negócios indiano-americano , palestrante e escritor residente em Dallas, Texas Foi consultor em empresas como GE , KLM , Bank of America Ele é o autor de vários livros sobre negócios,entre eles Pipeline da Liderança. Charan foi eleito Membro da Academia Nacional de Recursos Humanos em 2000 e nomeado Membro Distinto em 2005.
Há profissionais, que mesmo já tendo anos de experiência em função de gestão, não fazem estas transições e arrastam dificuldades que engargalam o processo de desenvolvimento, aprendizagem e descoberta de novos líderes por uma carreira inteira.
Eu mesma, que já apliquei milhares de assessments de liderança em minha prática de consultora, desenvolvedora e mentora de líderes, frequentemente, encontro gaps em cascatas. Ou seja, um diretor que se comporta nas funções de gerente; um gerente que atua como um supervisor e supervisores que atuam como técnicos. Imagina isso para a estratégia e a cultura da empresa? Os impactos são incríveis! Sem contar a tragédia na hora da realocação ou recolocação, onde alguém com cargo, tempo de experiência e salário em uma posição, não é qualificado para posições similares porque não tem os skills necessários.
Um diretor que precisará se recolocar como gerente, em geral em empresa com condições menores a que tinha antes e o impacto desta redução de status, escopo e remuneração para si e para sua família. É a obsolescência na gestão!
Um parêntese: ao escrever este artigo, o Afeganistão está sendo tomado ou retomado pelas forças talibãs e o Haiti acaba de sofrer mais uma tragédia humanitária por conta de dois terremotos gravíssimos em um país já tão devastado. Meu coração dói e quero transmitir minha solidariedade a estes povos, bem como orar para que o Senhor da Vida cuide de cada um com sua bondade e justiça. Sendo que por aqui, os ventos não sopram com grande favorabilidade também.
E o que falar de liderança tem de correlação com estas duas situações? Tudo!
Não tenho competência para fazer uma análise mais aprofundados sobre os casos específicos do Afeganistão e nem do Haiti – apesar de ler e estudar bastante o tema- no entanto, em ambos os casos, falta liderança, visão, projeto de futuro e sobretudo Empatia e Solidariedade. Uma visão míope e pequena da realidade, da cultura destes povos, além é claro, de Ética. O fracasso retumbante dos EUA na intervenção por 20 anos no Afeganistão se deveu a esta ignorância da cultura e dos valores daquele povo e suas peculiaridades. Há muitos Afeganistões dentro do Afeganistão. No caso do Haiti, um abandono total do mundo, sobretudo da França que o “colonizou” e cobrou preço bem caro para dar-lhe a independência. Este ignorar o contexto, esta falta de solidariedade e diálogo aberto para construção de soluções mutuamente benéficas que contemplem a diversidade de públicos e suas necessidades peculiares em prol de uma causa, são as mesmas softs skills que faltam aos novos líderes quando fazem sua transição. Não se trata mais do fazer, do processo, do resultado apenas. Mas, do quanto construirão em torno de si um grupo de profissionais que se engajem em uma causa e que queiram contribuir. Que além disso sejam ouvidos, cuidados, desafiados e reconhecidos.
Então, quais são estes três pilares da transição?
· Um(a) “novo(a)” líder precisa aprender a gerir seu tempo de modo que tenha tempo para os outros. Tempo para ouvir, entender, criar laços de confiança, conciliar, estudar o cenário e criar um plano e um time.
· Precisará adquirir novas habilidades comportamentais e novos conhecimentos para além de sua área de origem: delegar, motivar, reconhecer, selecionar, negociar, organizar, avaliar, construir interfaces, entender os aspectos políticos e liturgias de seu cargo, ser inserido em grupos e cultivar estas relações... enfim, estudar para além de seu universo inicial. Olhar para fora, fazer network, buscar novas práticas.
· Será vital, portanto, uma reconfiguração de mindset. Ele(a) precisará ver valor em tudo isso Ver e entender a importância das relações, das pessoas para seu próprio sucesso.
Parece simples. Mas, muitos candidato(a)s a líder só pensam em si, em trazer sua medalha e cuidam das pessoas como se fossem recursos. E não fazem isso por mal não, viu? Muito pelo contrário, querem muito acertar. Porém, não aprendem a olhar para as pessoas uma a uma e que precisam ser entendidas e engajadas para que haja harmonia no conjunto de colaboração de modo interdependente. Aprenderam a tratar os colaboradores como peças de engrenagem no sentido de acharem que eles já sabem o que precisa ser feito e que farão porque tem lógica.
As empresas, por sua vez, não tem conseguido ser muito eficientes em mapear, identificar, formar e mentorar bons candidatos a líderes e ainda não tem uma cultura forte neste sentido. Mas, isso é papo pra outro artigo.
E se há uma coisa que gente não é, é lógica! Pessoas seguem outras pessoas e se deixam influenciar se estas pessoas forem conectivas, se os que elas fazem e dizem tem coerência e conectam com seus próprios desejos e necessidades. Se não, esquece. Você só terá mão de obra e obediência. Ou talvez, oposição pacífica, nunca um seguidor, um colaborador engajado e que deseja dar o melhor por sua causa que ele sente como dele também.
Faz sentido para você?
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E quem sou eu? Sou Lucimar Delaroli, psicóloga, coach e mentora de líderes e de profissionais de RH business partner, trabalhando com desenvolvimento Humano há mais de 30 anos e mudadora de mundos. Me chama e vamos juntos!