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  • lucimar875

Para que serve a avaliação de desempenho e porque algumas empresas estão deixando de utilizá-las?

A avaliação de desempenho é um momento formal em que a empresa encerra um ciclo de produtividade e realizações dos seus colaboradores, e faz uma fotografia para que possa identificar alguns aspectos muito importantes. De que ciclo estamos falando? Do ciclo de gestão de Performance. Não deveríamos gastar tanta energia com a avaliação de desempenho, mas em cuidar de todo o Ciclo: Pré Desempenho, Desempenho e pós desempenho que inclui a avaliação. Dito isto, quais são os importantes aspectos da avaliação de desempenho? Identificar:

  • Quem são os colaboradores mais produtivos e de maior destaque;

  • Logo, quem são aqueles que merecem um reconhecimento e um tratamento diferenciado pelo alto valor que agregam as equipes, áreas e a organização;

  • Quem são os colaboradores de menor performance e, por conseguinte, o que faremos com eles tanto em termos de ações de resgate e desenvolvimento, bem como, desligar, quando não houver jeito. Aqui cabem inúmeras análises de causas e efeitos;

  • Pegando esse gancho, o RH pode ter muitos insumos de auto avaliação de seus processos: como estamos selecionando, desenvolvendo, promovendo, retendo, cuidando (ou não do clima)? E como está a gestão de pessoas dos líderes?

  • Com isso, RH terá dados também para desenhar programas de treinamentos e desenvolvimento; para estimar seu orçamento de reconhecimento (PPRs e afins) e, sobretudo a qualidade de sua liderança.

  • Usará estes dados para desenhar carreiras, realizar promoções, indicar treinamentos e etc.


Tudo a partir da fidedignidade desta fotografia. Quanto mais realística for esta foto, que é também um diagnóstico da qualidade dos colaboradores, mais realístico poderão ser os processos de RH e, consequentemente, mais insumos os gestores terão para gerir e liderar seus colaboradores.


Porém, por que a avaliação de desempenho virou um momento tão dramático em muitas empresas? Os colaboradores entram em frisson e em muitos, o imaginário atrela este memento como a hora do dinheiro ou a hora da vingança, e para os líderes, torna-se um momento de grande estresse pela pressão do tempo – a velocidade com que deverão realizar as avaliações por escrito, agendar e realizar os feedbacks e todas as variáveis que ele envolve, e registrar o PDI – Plano de Desenvolvimento Individual. Ele deverá fazer tudo isso sem perder mão da equipe, ou seja, deverá ser justo sem afetar a motivação e o clima posterior a este momento onde a pressão pelo resultado continua, mas podermos ter um grupo meio letárgico pelo luto da pós avaliação.


Olhando a definição da avaliação de desempenho, imagino que deveria ser um momento de alegria, celebração e onde o foco fosse totalmente no esclarecimento e alinhamento de desempenho, afinal, toda a organização entra em marcha mais lenta para que os gestores possam formalizar o que já acontece na prática diariamente. Ou não?


Bem, aí é que entra o DESAFIO. O gestor, via de regra, não se atenta muito a acompanhar e monitorar o desempenho contínuo dos colaboradores, registrando os dados e mantendo o foco nas entregas do colaborador. Ele faz o feedback, mas não da melhor forma, e se restringe a dizer o que está errado ou o que solicitar tarefas, mais do que ter conversas sobre expectativas, dificuldades, entendimentos, ideias, sugestões do colaborador sobre o trabalho.


Numa época em que quase todos os que tem emprego e colocação nas organizações trabalham em condições muito complexas, com menos recurso gerais do que precisariam para produzir adequadamente, é quase certo que haja uma enorme expectativa de reconhecimento e valorização por parte destes colaboradores. Porém, estes esforços nem sempre são contabilizados na hora da avaliação. Daí, a conta não fechar e ambos, líderes e colaboradores, sentirem-se um tanto injustiçados. Esta injustiça vem pelo que fizeram, pelo que não fizeram ou não puderam fazer.


Ainda ontem vivenciei uma conversa que ilustra muito bem este cenário acima relatado. Eu estava conversando com um coordenador, vamos chamá-lo de “B”, sobre o Supervisor, seu subordinado. Vamos chamá-lo de “A”. “B” referindo-se a “A”, mas não na presença dele, me disse que A é extremamente competente, dedicado, inteligente e que trabalha muito e tem feito uns trabalhos que agregam enormemente na área. Porém, A deixa a desejar nas atividades mais básicas e erros primários estão acontecendo na equipe. Ocorre que, segundo B, A não quer tratar dos temas de gestão de pessoas. É muito técnico e centralizador e só realiza o que acredita ser importante. Deixa a equipe muito solta e os pequenos erros vão se acumulando. Daí B me relatou que hoje, ao chegar na área e se deparar com este quadro de erros, resolveu dar um basta. Escreveu uma série de e-mail para B. Para cada problema que foi identificando, ele mandou um e-mail e, então, me mostrou o conteúdo de alguns deles. Os tais e-mails não eram nada, nada gentis. Antes, pelo contrário, eram do tipo “tiro, porrada e bomba”.


Fiquei imaginando o pobre “A” chegando pra trabalhar, depois de tanto se empenhar e esforçar o semestre inteiro, às vésperas da avaliação de Desempenho e se deparar com esta sequencia de “emeiocídio” que B lhe enviou. Ponderei com “B” sobre qual seria, na percepção dele, a reação de “A” ao ler aqueles e-mails com aquele teor e quantas vezes ele havia falado com “A” sobre este desalinhamento, e ainda, sobre o Plano de Ação que construíram juntos para apoiar o redirecionamento de esforços de “A” para o foco certo. Obviamente, “B” não tinha feito nenhum plano de ação e também, assumiu que as poucas vezes em que conversou ao vivo com “A” sobre estes pontos, não fora muito claro e direto porque esperava que “A” percebesse o que estava acontecendo. “B” admitiu, por si mesmo – através das perguntas poderosas que usei- que agora estava em uma enrascada. Achava que seria muito difícil ser “justo” na avaliação de “A” sem desmotivá-lo ou até mesmo perde-lo. E que, ao mesmo tempo, não teria como justificar uma boa avaliação de “A” para “C”, seu gerente. Neste momento, “C” entrou na sala e imediatamente perguntou a queima roupa: “Você não está pensando em avaliar “A” com boa nota, não é mesmo? Estou te falando desde janeiro que as coisas não estão nada bem lá na área dele. Desde Janeiro. E o que você fez? Vamos perder o “A” e a culpa será sua, que deixa as coisas correrem soltas!” – percebeu de onde vem o modelo de “B”? “C” também não faz nada bem a gestão de pessoas e “metralhou” B sem ajudá-lo em uma forma de conduzir toda a complexa situação. Diante disso, “B” começou imediatamente a se justificar para “C” e, consequentemente, fritou o “A”.


Que triste não? O final da história, te conto depois, mas esta cena ilustra bem o que vemos por ai. Espero sinceramente que você e sua organização tenham a gestão de pessoas em nível melhor do que este. E que a avaliação de pessoas seja apenas um momento de formalizar o que já vem sendo trabalhado durante todo o ciclo de gestão. Sem surpresas, sem injustiças, mas apenas o fechamento de um ciclo com um bom e justo balanço e mais que isso, um bom caminho de desenvolvimento para todos.

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